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Venture building2 novembre 2026

Perché il venture building conviene · Ep. 1

Due modi di fare venture building. E il momento in cui tutto si rompe

Perché alcune grandi aziende creano nuove imprese meglio delle startup, e dove la maggior parte si inceppa.

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Nell'immaginario di molti manager l'innovazione vera nasce in un garage. Due fondatori, un'idea, qualche investitore coraggioso. Le grandi aziende, in questa storia, arrivano dopo: comprano, copiano o restano a guardare.

I numeri raccontano altro. Secondo un'analisi McKinsey, le nuove imprese più grandi create da aziende tradizionali nell'ultimo decennio hanno raggiunto circa una volta e mezza il fatturato delle startup più grandi dello stesso periodo. Le corporate, quando decidono di farlo sul serio, sanno costruire business nuovi. A volte meglio di chiunque altro.

Il punto è capire come lo fanno. Perché non esiste un solo modo di fare venture building, e la scelta del modello decide quasi tutto quello che succede dopo.

Il caso: la fabbrica di Alphabet

X è il laboratorio di Alphabet, la casa madre di Google, nato per lavorare su progetti ambiziosi e lontani dal business principale. I progetti nascono dentro X e li sviluppano persone di X. Vengono messi alla prova con durezza: prima si cercano le ragioni per chiuderli, e solo una piccola parte arriva fino in fondo.

Per anni il passaggio finale è stato il più complicato. Per far uscire un progetto come azienda indipendente serviva trovare investitori esterni disposti a prenderne la maggioranza. Nel 2025 X ha cambiato approccio e ha dato vita a Series X Capital, un fondo che oggi gestisce oltre 600 milioni di dollari, dedicato a investire negli spin-off nati nel laboratorio, con Alphabet come investitore di minoranza. Così sono nate, tra le altre, Taara, che sviluppa comunicazioni ottiche senza fili, e Heritable Agriculture, che usa il machine learning per selezionare le piante.

La logica è chiara: la corporate mette idee, competenze e capitale iniziale, poi lascia che la nuova impresa cresca fuori, con le sue regole.

La falsa credenza

Da qui nasce una convinzione molto diffusa nei comitati di direzione: se vuoi innovare davvero, devi portare il progetto fuori. Dentro l'azienda le idee nuove muoiono, fuori sopravvivono.

È una mezza verità. Lo spin-off è uno dei modelli possibili, non l'unico. E spesso non è nemmeno il più adatto.

L'idea chiave

Il venture building permette a un'azienda di esplorare nuovi business senza mettere a rischio quello che ha già. Ma la vera scelta non è tra dentro e fuori: è tra due modelli, ognuno con un momento critico diverso.

Due modelli, due motori

Il primo modello è quello di X: costruire per far uscire. Funziona bene quando il nuovo business è lontano dal core, quando ha bisogno di capitali, velocità e cultura diversi da quelli della casa madre.

Il secondo modello è costruire per integrare. Il progetto nasce e cresce dentro l'azienda, e quando è pronto passa a una business unit che lo porta sul mercato. Niente spin-off: il valore resta nel perimetro dell'azienda e rafforza il business esistente. È il modello che conosco meglio, e anche il più comune: secondo un'indagine di Global Venturing, solo un'azienda su quattro costruisce venture per farle uscire.

A INSEAD, dove anni fa ho seguito un percorso sull'innovazione, questo tema si affronta con un'immagine semplice. Ben Bensaou, nel suo libro "Built to Innovate", descrive l'azienda come un sistema con due motori: uno esegue la strategia di oggi, l'altro costruisce quella di domani. Io li chiamo blue management e red management, prendendo i colori dalla Blue Ocean Strategy di Kim e Mauborgne, nata nella stessa scuola. Il blu esplora mercati nuovi e convive con l'incertezza. Il rosso difende il core, ottimizza, riduce il rischio.

Entrambi servono. Il problema nasce quando devono passarsi il testimone.

Il momento in cui tutto si rompe

Nel modello integrato, il progetto nasce in blu. Si sperimenta, si sbaglia, si cambia direzione. Poi, a un certo punto, deve passare in rosso: una business unit lo prende in carico e da quel momento lo giudica con i propri criteri.

È qui che la maggior parte dei progetti si inceppa. Non per mancanza di idee o di tecnologia, ma per uno scontro tra due logiche. Il nodo più difficile è l'avversione al rischio. Una business unit è costruita per garantire risultati prevedibili, e fa bene il suo lavoro. Ma se valuta un business appena nato con le stesse metriche del core, lo soffoca: troppo piccolo, troppo incerto, troppo lontano dal budget dell'anno.

Lo spin-off evita questo scontro portando il progetto fuori. L'integrazione invece deve imparare a gestirlo. E qui torna una convinzione che mi accompagna da anni: l'impatto vero non nasce dallo scegliere tra il mondo delle startup e quello corporate, ma dal farli lavorare insieme. Il venture building integrato è esattamente questo, a patto di progettare con cura il punto di contatto tra i due motori.

In pratica significa decidere prima, non dopo, quando e come avverrà il passaggio. Coinvolgere la business unit fin dall'inizio, così che il progetto non arrivi come un corpo estraneo. Formare gli intrapreneur, cioè chi ha avuto l'idea e chi ci lavora, sul metodo startup: partire dal problema e lavorare in modo agile. E, alla fine dell'accelerazione, costruire un piano di growth che porti il progetto dalla prima traction ai KPI di cui ha bisogno la business unit.

Anche in Europa diverse corporate stanno costruendo programmi strutturati di venture building, da Bosch Business Innovations, che punta a creare 20 startup entro il 2030 con 200 milioni di euro, a Forward31, il venture builder di Porsche. Ne approfondiremo alcuni nelle prossime settimane, per vedere quale modello hanno scelto e perché.

Da fare lunedì

Quattro domande da portare nel prossimo comitato:

  1. I nostri progetti di innovazione sono pensati per uscire o per essere integrati? Lo abbiamo deciso, o lo scopriremo alla fine?
  2. Se devono essere integrati, quale business unit li riceverà, e da quando è coinvolta?
  3. Con quali metriche giudicheremo un nuovo business nei suoi primi due anni, e sono diverse da quelle del core?
  4. Chi riceverà il progetto ha gli strumenti per gestire un business ancora in crescita, o serve prepararlo?

La prossima settimana

Le aziende non sono le uniche ad avere idee che faticano a diventare impresa. I centri di ricerca ne hanno moltissime, spesso ferme in laboratorio. Cosa succede quando il venture building incontra la ricerca? Ne parliamo lunedì prossimo.

Fonti